마케팅

조직 문제의 90%는 이것 때문… MQ를 아시나요?

조직과 개인의 목적을 일치 시켜야 하는 이유

2024.02.13

? 이 글을 읽으면 알 수 있어요

1. 글로벌 컨설팅 업체 매킨지는 일찍이 조직에서 발생하는 다양한 문제가 ‘MQ(의미 지수)’와 연관된다고 지적했습니다. MQ는 ‘의미 부여하는 능력’ 정도로 해석할 수 있는데요. 일에서 의미를 찾은 직원이 많을수록 회사가 잘 굴러간다는 뜻입니다. 이런 관점은 여전히 유효한데요. 김해경 인사이터가 브랜드 컨설팅을 나설 때도 대부분의 문제를 MQ에서 찾을 수 있다고 합니다. MQ의 정체를 자세히 살펴봅니다.

2. 조직 입장에서 MQ가 중요한 이유는 하나입니다. 네, 돈입니다. 경영진은 매출이나 KPI 같은 숫자에 더 집중하지만요. 일에서 의미를 찾지 못한 직원으로는 성과를 제대로 낼 수 없습니다. 그들마저 언젠가는 회사를 떠나기 마련이고요. MQ를 소홀히 하면 “기업의 매출은 떨어지고, ‘월급루팡’ 양성소로 전락할 뿐”이라고 김 인사이터는 강조합니다. 그렇다면 어떻게 해결할 수 있을까요? 해답의 실마리는 ‘목적’에 있습니다.

3. 이쯤 되면 경영진들은 이렇게 토로할 수 있습니다. “그놈의 목적을 누차 말했는데 직원들이 못 알아 먹거나 잊는다”고요. 단지 명제를 알리는 걸로는 충분하지 않습니다. 조직의 목적에는 울림이 필요합니다. 조직의 목적을 효과적으로 전달하는 방법을 정리했습니다.

글. 김해경 인사이터 (앤드류와이어스 브랜드 컨설턴트)
편집. 장준영 기자

---

‘조직이 왜 이 지경일까?’ 경영진과 직원이 이런 생각을 할 때 각자의 이유는 상반됩니다. 대부분 화살은 서로를 향하죠. 위안이 될지 모르겠지만 이런 회사가 한둘은 아닙니다. 거의 모든 회사의, 거의 모든 임직원이 어느 부분에선가 답답함을 호소합니다. 실제로 제가 컨설팅을 맡은 조직 가운데 이런 불만을 호소하지 않은 곳은 단 한 군데도 없었습니다. 정도만 다를 뿐이었죠.

‘조직이 왜 이 지경일까?’는 그러니까, ‘쟤는 대체 왜 저러는 거지?’와 다른 결의 문제입니다. 후자와 달리 전자는 특정 대상이 아닌 구조적 문제를 뜻합니다. 합리성과 소통, 지휘 체계 등과 관련된 경우죠. 더 나은 복지나 더 높은 연봉도 이 구조적인 문제 앞에서는 무색합니다. 잠시 동안은 모르핀 효과가 있을지 몰라도 근본적인 문제가 해결되지 않는다면 결국 인재들은 떠나고 경영진은 실마리를 찾지 못한 채 방황하게 됩니다. 우리는 왜 조직이 기대한 것, 약속된 것과 다른 방식·방향으로 돌아가는 모습을 보며 답답해 할 수밖에 없을까요?

조직 문제의 90%는 이것 때문

2013년 매킨지는 의미 지수(MQ, Meaning Quotient)가 조직에 끼치는 영향에 대해 보고하며 IQ(지능 지수), EQ(감성 지수) 보다 훨씬 중차대한 동력임을 밝혔습니다(관련 콘텐츠: Increasing the ‘meaning quotient’ of work)

IQ는 1차 대전 당시 미국이 신병 징집을 위해 논리 검사에 기초해 개발된 지수 측정 방식입니다. 이후 군대뿐 아니라 학교, 산업 분야에서 다양하게 사용됐죠. 비즈니스에서는 IQ를 직접 측정하지는 않더라도 기본적으로 목표에 대한 이해, 작업에 필요한 지식 및 리소스 등 논리적으로 생각하는 능력이 있는지 판단하는 데 활용했습니다. 또 신뢰와 공감, 효과적인 협업을 위해서는 감성 능력도 중요했죠. 그렇게 사회적, 정서적 능력을 포괄하는 EQ 역시 요구됐습니다. 하지만 매킨지가 10년 동안 경영자들을 대상으로 조사를 실시한 결과 조직에서 발생하는 대부분의 문제는 앞서 말한 두 범주의 능력과 관련이 적었습니다. IQ와 EQ는 사회인이라면 응당 지녀야 할 능력으로, 이 두 지수의 차이가 조직 문제 측면에서 유의미한 차이로 이어지지 않는다는 점을 발견한 것이죠.

여기서 MQ가 대두됩니다. MQ야말로 조직의 성과와 경험에 있어 가장 큰 상관관계를 지닌 수치였던 것이죠. MQ는 ‘의미를 찾아내고 부여해 움직이는 능력’을 뜻합니다. MQ가 높은 사람은 자신의 가치를 알고 변화를 가져올 수 있다고 믿으며, 이전에는 해본 적 없는 일을 헤쳐 나갈 때 흥분과 도전 의식을 느낍니다. 매킨지에 따르면, 경영진에게 조직의 성능에 대한 병목 현상을 일으키는 부분을 찾아 달라고 하면 90% 이상이 MQ 관련 문제를 선택했다고 합니다. 저 역시 컨설팅 일선에서 대부분의 조직 문제 원인을 이 지점에서 발견하곤 했습니다.

개개인이 자신의 가치를 느끼고 변화를 가져올 수 있다고 믿는 것, 이전에는 해본 적 없는 일을 헤쳐 나갈 때 느끼는 흥분과 도전 의식.

그토록 많은 조직이 내부 소통을 시도하고 분석해 발전시키고자 노력함에도 어째서 의미 있는 방법론에 닿지 못하고, 심지어 신뢰 체계가 무너져 조직의 근간을 흔들게 되는 걸까요? 요즘 조직은 직원들에게 정서적 질문을 포함한 조사를 진행합니다. 개개인의 안녕을 물어보는 듯하면서도 결국 성과 분석에 집중된 조사들이죠. 결과를 분석하고 구체적인 행동 과제로 옮기는 데 다시 몇 달이 걸리고, 그 행동 과제는 신뢰를 얻지 못한 채로 구현됩니다. 경영진은 통찰이라기보다는 통계에 가까운 보고서를 잔뜩 받을 뿐이죠. 직원들은 문제 해결에 도움이 되기는커녕 부가적인 행동 과업만 쌓인다며 불만을 갖습니다. 그 사이 직원들은 더 큰 문제에 직면하거나, 최악에는 조직에 대한 희망을 잃기까지 하지요.

MQ가 잘 관리되지 않는 이유는 간단합니다. 임직원이 업무에서 의미를 찾고 있는지 파악하는 일이 중요하다는 사실을 알더라도 조직(관리자)은 쉽게 대응하지 못합니다(또는 하지 않습니다). 그것이 매출과 같은 숫자보다 중요하다는 사실을 받아들이지 못하기 때문입니다. 또 관리의 편의성은 언제나 핵심성과지표(KPI)와 같은 정량적 지표 쪽에 있으니까요. 쉽게 수치화할 수 있는 KPI보다 직원이 의미를 잘 찾고 있는지에 대한 기준을 먼저 세우는 조직은 많지 않습니다. 

그것이 매출과 같은 숫자보다 중요하다고 도저히 받아들이기 어려운 것이죠.

조직의 윤활유 역할을 할 의사소통, 품질 피드백, 업무 유연성, 권한 부여 등의 방법론을 구사하면서 관리자들은 자위합니다. 하지만 MQ를 관리하는 일은 두 번째로 놓을 수 있는 문제가 아닙니다. ‘돈보다 사람이 먼저다’라는 말랑한 인본주의를 이야기하고 있는 게 아닙니다. 의미 상실로 인한 기회비용은 조직과 기업에게 실로 엄청납니다. 매킨지가 실시한 조사에 따르면 자신의 일에 의미 있다고 생각하는 직원은 일이 그저 만족스럽다고 답한 직원에 비해 생산성이 최고 5배 높은 것으로 나타났습니다(2013년 매킨지 분기 보고서). 자신의 목표를 조직의 목표와 연결시킬 수 있는 직원은 일에 몰입할 가능성이 3.5배나 높았죠(2017년 갤럽 ‘State of the American Workplace’). 자신의 일이 의미 있다고 느끼는 직원은 그렇지 않은 직원보다 30% 혁신적이고, 90% 몰입하며, 회사에 대한 충성심이 40% 높았습니다(2016년 딜로이트 ‘Unlocking The Secrets Of Employee Engagement’).

이런 리서치 자료야 쌔고 쌨지만 굼뜬 조직의 관리자를 움직이게 할 리는 만무하다고 생각합니다. 요즘 MZ세대 업무 태도니 뭐니 따지고 싶은 분이 있는지 모르겠지만, 결국 그들이 조직에 낙담하는 가장 큰 이유는 더 낮은 임금이나 과중한 업무 시간 또는 신선한 아침 식사나 해외 워크숍 기회 같은 복지의 부재가 아니라 바로 일에서 의미를 느끼지 못 하기 때문입니다.

직원 개인이 느끼는 일의 의미

‘아니 조직이 개인이 스스로 느껴야 할 의미까지 책임져야 하나?’

직원은 회사에 출근해서 네이버 쇼핑몰을 운영하거나 자신의 유튜브 방송을 하고 있는 게 아닙니다. 조직의 일을 하고 있죠. 그 구성원들이 조직의 일을 하면서 의미를 찾고 못 찾고는 분명 조직이 해결해야 할 문제이자 의무입니다. 회사에 나와서 9to6로 직책과 직무에 맞는 일을 모나지 않게 하며 다닐 수도 있겠죠. 소방관이나 의사의 고결한 의무가 아니더라도 모든 일에는 의미가 있습니다. 이 ppt 작업을 해서, 이 코드를 짜서 어디에 이바지할 수 있는지, 그리고 그것이 나에게 어떤 의미가 있는지, 이를 통해 성장할 수 있는지 등에 답할 수 없다면 결국 직원은 ‘조직이 왜 이 지경일까?’라는 물음에 다다르게 됩니다. 아니면 9to6로 기계와 다름없이 사무실을 채웠다가 퇴근 후 본인의 ‘진짜 삶’을 살러 가겠죠. 그 물음에 다다른 직원을 데리고 형편없는 생산성과 비효율 앞에서 허우적거리다 보면 결국 경영진도 ‘조직이 왜 이 지경일까?’라는 질문에 뒤늦게 도착할 것이고요. 네, 돈 문제입니다. 직원이 일에서 의미를 찾지 못한다면, 기업의 매출은 떨어지고 ‘월급루팡’이나 양성하는 교습소가 될 뿐이고요. 직원 개개인도 워라밸 운운하며 일을 삶으로부터 떼어내야 할 대상으로 인식한 채 삶의 대부분의 시간을 그 끔찍한 행위에 억지로 밀어 넣게 될 겁니다.

많은 조직의 관리자가 제게 토로합니다. “그놈의 목적을 누차 말했는데 구성원들이 못 알아먹거나 잊는다”고요. 그럼 제가 대답합니다. “더 해야죠. 누차가 아니라 매일 하세요. 무엇보다 효율적으로요.” 거창한 매니페스토(성명서)를 사무실 한쪽 벽에 붙여 놓는다고 성립되는 건 아닙니다. 목적이란 단지 명제를 알리는 것이 아니라 울림을 줘야 하는 개념입니다. 이해할 수 있는 방식으로 소통해야 하며 또 동의를 이끌어 내야 합니다. 그 동의 하에 각자의 위치와 역량에서 어떻게 움직일 수 있는지 끊임없이 확인해야 합니다. 그 동의가 체결되었다면 관리자는 직원들에게 상사나 직책이 아니라 가장 먼저 목적에 충성하라고 해야 합니다. 동의할 수 없다면, 그러니까 그 목적에서 개인의 가치나 의미의 교집합을 찾을 수 없는 사람은 어서 빨리 배에서 내리게 해야 합니다.

목적은 단지 명제를 알리는 것이 아니라 울림을 줘야 하는 개념입니다.

모르텐 알베크의 <삶으로서의 일>에서 MQ의 네 가지 주요 측정 항목을 이렇게 나열합니다. 간단하지만 이를 바탕으로 내부 구성원들의 MQ를 지속적으로 확인해 보는 것도 방법입니다. 

✅ 직원들이 조직의 목적을 잘 알고 신뢰하는가? 
✅ 직원들이 스스로 성장하고 있다고 느끼는가? 
✅ 직원들이 조직 내 다른 사람들과 정서적, 사회적 소속감을 느끼는가? 
✅ 직원들이 리더가 명쾌하고 인간적이라고 느끼는가?

사람을 취할 때 역시 가장 중요한 것은 목적입니다. 지원자의 기술적 능력이나 직업적 커리어를 평가하기에 앞서 이 사람이 회사의 목적에 정말로 공감하고 있는지 그리고 그 목적에 따라 실제로 살고 있고 그 목적을 실천할 수 있는지를 확인해야 합니다. 기술적 직무 능력을 갖췄는지의 판단은 그 다음입니다. 이는 반대로 이야기하면 면접 답안에도 부합합니다. 무슨 거창한 프로젝트를 잘했는지가 아니라 어떤 목적과 성장을 위해 프로젝트를 했는지를 밝혀야 하며 그 이유는 당신이 면접을 보는 회사의 목적에 부합해야 합니다. 그러니 면접관이 어떻게 변화를 만들 수 있는지를 묻는 건 당신이 회사의 방향과 일치하는지를 물어보는 것이고, 어떤 개선 아이디어를 진행했는지를 묻는 건 당신이 지속적인 개선에 익숙한지를 묻는 것에 준합니다. 

목적은 사람과 조직을 어떻게 다르게 하는가

조직의 목적을 동의시키기 위해서는 당연하지만 조직의 목적이 존재하는 게 우선입니다. 세상을 아름답게 만든다거나 하는 그런 미션도 중요하지만 무엇보다 구체적인 목적이 중요합니다. OKR(목표 기반 성과관리 기법)과 마찬가지로 거대 목적은 그 아래 등가와 인과 관계의 작은 목적들로 구성됩니다. 목적에 온갖 미사여구를 늘어 놓아도 결국 그 뒤에 이윤 추구라는 명제는 변함없다고 생각한다면 안타깝다는 말밖에 할 수 없습니다. 이윤은 목적을 통해 이루어지는 결과입니다. 이윤을 위해 거창한 현판의 목적을 걸어두는 건 소용없습니다. 미국에서는 지난 15년 이상 소위 목적 중심 기업은 평균적 기업보다 14배나 높은 수익을 주주들에게 안겨주었으며, 중단기적으로도 평균적인 기업의 실적을 능가했습니다. 딜로이트의 조사에 따르면 밀레니얼 세대 응답자의 70퍼센트 이상이 고용주가 사회적 문제 해결에 초점을 맞추기를 기대했습니다. 그중 절반은 더 높은 연봉을 받는 것보다 목적이 있는 회사에서 일하겠다고 했습니다.

당신의 조직에는 목적이 필요합니다. 미션 스테이트먼트로 쓰였을 수도 있고 사장님이 늘 하고 다니는 이야기일 수도 있겠죠. 하지만 그 목적이 창립자 한 명만이 생성해 낼 수 있는 것은 아닙니다. 당신도 구성원으로서 이미 조직의 과거와 규모와 비전에 영향을 미치고 있죠. 조직의 목적이 이미 존재한다면 다행입니다. 다만 ‘정직, 근면, 신뢰’ 이런 건 아니길 바랍니다.

앨랜 랭어의 통제 환상 연구에서 두 그룹의 피실험자들에게 복권을 구매하게 했습니다. A그룹에는 무작위로 기입된 복권을 지급했고 B그룹에는 자신이 직접 번호를 기입하게 했죠. 두 그룹으로부터 복권을 다시 되팔 것을 요청했고 금액을 이야기 하게 했습니다. B그룹이 제시한 금액은 A그룹 보다 약 5배 높았죠. 당연히 해당 복권의 당첨 확률은 다를 바가 없습니다. 자신이 선택할 때 사람들은 결과에 더 헌신합니다. 이 연구에 따르면 5배 정도 말이죠. 개인이 목적에 동의를 했다는 점은 그래서 많은 것을 다르게 합니다. 물론 조직의 목적과 동떨어진 내용까지 개인의 목적으로 삼을 수 있다는 뜻은 아닙니다. 그래야만 하겠다는 사람은 말했다시피 배에서 내려야죠.

상상력, 지능의 가장 중요한 지표

저는 지능의 가장 중요한 지표는 논리도 지식도 아닌 상상력이라고 생각하는 사람입니다. 의미와 목적은 상상력의 영역에 포함됩니다. 논리적으로는 그 목적이 어불성설이고, 지식에 의하면 합리적인 의미를 도출해 내기 어려울 수도 있죠. 그걸 상상력이 가능케 합니다. 조직(관리자)이 개인의 의미를 상시 확인하고 개인의 성장을 담보해야 함은 위에서 말한 대로 조직의 생산성 향상과 성장을 위해 조직 차원에서 꼭 행해야 하는 일입니다.

자신이 선택할 때 사람들은 결과에 더 헌신합니다.

개인으로서 당신은 어떤가요? 무디고 굼뜬 조직이 당신의 의미까지 왜 챙겨야 하는지 의구심을 갖는 것과 같이, 당신도 조직의 목적에 왜 굳이 몸을 끼워 맞춰야 하나 생각할지도 모르겠습니다. 목적 합치를 통해 생산성이 높아지는 것은 비단 조직의 실리 때문은 아닙니다. 자신의 가치를 비약적으로 끌어올리는 기회가 바로 그렇게나 떼어내고 싶은 일에 있다면요? 성찰을 통해 의미를 견고하게 만들어 성장하는 기회가 마침 하루 중 3분의 1을 보내는 그곳에 있다면요? 하다못해 ‘조직이 왜 이 지경일까?’ 생각하면서 매일 출퇴근하고 싶지는 않잖아요.

먼저 당신 조직의 목적과 당신의 목적이 부합하는지 확인해 보세요. 당신 조직의 목적이 불분명하다면 묻고 요구하세요. 조직 내에서 자신의 일에 의미를 만들어 내기 위해 무엇을 할 수 있는지 강구하고 도전하세요. 만에 하나 조직의 목적과 당신의 목적이 공명하지 못한다면 어서 빨리 그 배에서 내리세요. 목적과 의미를 지닌 한 당신은 그곳에서 매일 8시간을 보내는 것 이상으로 가치 있는 사람입니다.

? 원문 링크: 조직이 왜 이 지경일까?
?목적과 관련한 다른 콘텐츠: 목적의 힘, 미션스테이트먼트

• 브랜딩

• 에디터장준영 (zzangit@ditoday.com)