피할 수 없는 AI 시대, 마이크로소프트 매니저의 조언은 “놀이처럼 시도해라”였다
이재은 마이크로소프트 시니어 탤런트 매니저, 원티드 하이파이브 2025서 AI 시대 근로자 역량에 대한 인사이트 전해
오는 19일 ‘원티드 하이파이브 2025’에서 AI 시대 조직과 인사 설계 전략에 대한 인사이트를 나누는 자리가 마련됐다. 이재은 마이크로소프트(Microsoft) 미국 본사 시니어 탤런트 매니저가 AI로 인한 필연적인 변화에 마주한 근로 환경 변화에 대해 기업과 근로자 개인이 가져야할 방향성을 제시한 것.
HR테크 기업 원티드랩이 주최하는 원티드 하이파이브 2025는 지난 2018년부터 개최된 직장인 대상 컨퍼런스 ‘원티드 콘’의 확장판으로, HR, 개발자, 디자이너, 마케터 등 다양한 직군의 직장인을 타깃으로 한다.
코엑스에서 양일간 진행된 이번 행사는 HR 담당자를 타깃으로 한 ‘HR 데이(HR Day)’, 그리고 개발자, 디자이너 등 서비스를 만드는 직장인을 타깃으로 한 ‘메이커스 데이(Makers Day)’로 나뉘어 진행됐다.
AI, 일자리 없애는 게 아닌 재구성한다
첫날 HR 데이에서 ‘인공지능 시대의 조직 설계와 인사 전략’을 주제로 연단에 오른 이 매니저는 코넬(Cornell) 대학교에서 ‘휴먼 리소스 매니지먼트(Human Resource Management)’에 대해 연구한 전문인이다.
현재 마이크로소프트에서 AI가 직무 인력 구성과 조직 구조에 미치는 영향을 연구하고 있는 이 매니저는 “AI의 영향에 대해 선제적인 대응이 가능한 효과적인 전략을 마련하는 것을 목표로 한다”고 말했다. 그만큼 그는 AI가 HR에 미치는 영향에 대한 전문으로 평가할 수 있는데, 이 매니저에 따르면 마이크로소프트는 많은 근로자가 느끼는 두려움인 “AI가 사람의 일자리를 제거한다”는 불안에 대해 단호하게 “일자리는 사라지지 않는다, 다만 재구성될 뿐”이라 답했다.
즉, 기계식 전화 기술의 발전이 단순히 전화 교환수라는 직업을 사라지게 만든 데 그치는 게 아니라, 다양한 서비스직을 파생시켰으며, 타자수가 사라진 자리에는 컴퓨터 그래픽 디자이너 등 컴퓨터와 관련된 직종이 새롭게 탄생한 것처럼 AI도 단지 기존의 일자리를 재구성할 뿐이라는 것이다. 이 매니저는 덧붙여 “AI는 반복 업무를 대체하지만 창의적이고 전략적인 업무는 여전히 인간의 몫으로 남아있다. 핵심은 사람이 AI와 어떻게 협력하는가다”고 말했다.
AI 리더십의 시대가 시작됐다
실제 마이크로소프트의 AI 에이전트(AI Agent)인 ‘코파일럿(Copilot)’을 토대로 한 내부 조사에 따르면 이미 코파일럿 사용자는 AI를 단순 도구가 아닌 한 명의 동료로 대하고 있으며, 이러한 관점으로 AI를 활용하는 근로자가 명확한 지시와 피드백을 통해 더 나은 결과물을 도출하는 것으로 드러났다. 이제 ‘AI 리더십’의 시대가 도래한 셈이다.
단순 도구가 아닌 AI와의 협업이 강조되는 만큼, AI 활용 역량에 대한 편차도 이미 두드러지고 있는 상태다. 이 매니저가 인용한 보스턴컨설팅그룹의 연구에 따르면 이미 직무, 숙련도별로 AI는 큰 편차를 나타내고 있었으며, 특히 주목할 점은 AI가 근로자의 역량 별 차이를 완화시키는 게 아닌, 고성과자와 저성과자의 격차를 더욱 높인다는 점이다. 이는 AI의 효과로 단일화될 수 없으며, 사용자의 역량에 큰 영향을 받는다는 의미를 가진다. 이는 AI를 잘 다루지 못하면 이미 벌어진 고성과자와의 역량 차이가 더욱 벌어질 수 있다는 점을 시사한다.
격차 확대 등 AI 위험성 존재해… 조직 차원의 교육 필요
AI가 근로자의 성과에 대한 격차를 높인다는 조사 결과가 드러나는 만큼, AI 도입이 조직 구조와 직무 설계에 미치는 영향도 직관적이다. 이미 단순 직무 간 통합, 중간 관리자 감소, 교차 협업 중심으로의 팀 구조 변화. AI 전담 조직과 거버넌스 신설 등 그 예시는 많다. 실제 올해 초 ‘쇼피파이(Shopify)’의 토비 뤼트케 (Tobi Lütke) CEO는 유출된 내부 메일에서 “사람을 채용하기 전, AI로 대체 가능한 직무인지를 평가하고, 근로자의 AI 활용 능력을 고과에 반영할 것”이라 말하기도 했다.
AI가 근로자 간 역량 격차를 벌인다는 연구 결과는 더 존재한다. 이 매니저가 인용한 바에 따르면 MIT에서 진행한 연구에서 상위 3분의 1 연구자는 AI를 통해 성과가 두 배 이상 향상됐지만, 하위 3분의 1은 아무런 변화가 없었다. 이 매니저는 이러한 현상에 대해 “AI가 기회의 민주화가 아닌 격차의 확대로 작용할 위험이 있는 것”이라 분석하며, 조직 차원에서 AI로 인한 격차를 줄이기 위해 체계적인 교육과 리스킬링 전략이 필요함을 강조했다.
조직 차원에서 AI에 대한 교육이 필요한 이유는 비단 격차 해소 뿐만은 아니다. AI는 뛰어난 기술인 것은 분명한 사실이지만, 아직 최종 결정권을 위임하기에는 위험하다는 평가를 받고 있다. 일례로 이 매니저는 “아마존이 채용 시스템에 AI를 도입하자 기존 채용 결과를 토대로 여성에게 불리한 결과를 도출해 이를 폐기한 사례가 있다”고 말했다. AI를 적절하게 활용하는 능력에 더해 AI가 야기할 수 있는 위험과 한계를 통제 가능한 영역에 놓기 위한 교육도 필요하다는 것이다.
AI 잘 쓰는 법? 놀이처럼 시도해라
AI는 조직 구성과 근로자의 업무 환경에 피할 수 없는 변화를 야기하고 있다. 이러한 현상으로 인해 이 매니저는 ‘AI 윤리 책임자’, ‘휴먼-AI 조율 매니저’, ‘AI 해석가’와 같은 새로운 직무가 필요해지고 있다고 전했다. 이미 마이크로소프트 또한 AI를 단순 도구를 넘어 ‘디지털 네이버(Digital Neighbor)’로 명명하며 하나의 팀 구성원으로 평가하고 있다.
AI 활용이 피할 수 없는 것을 넘어 그 중요도가 계속해서 상승하는 만큼, 이 매니저는 전사 차원의 교육만큼 중요한 것이 근로자 개인이 ‘AI에 대한 호기심과 실험정신’을 가지는 것이라 강조한다. 실제 마이크로소프트의 내부 조사에서 드러난 바에 따르면 코파일럿을 가장 잘 활용하는 이들은 기술 전문가가 아니라 AI를 매일 실험하고 탐색하며 유연하게 받아들이는 사용자였다. 강연을 마무리하며 이 매니저가 전한 조언 또한 “정답은 없다. 그러니 놀이하듯이 시도하고, 실패하며 AI에 대해 배우라”였다.
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