이제는 현실을 자각할 때 – 스마트 에이전시

이제는 현실을 자각할 때
– 스마트 에이전시

앞서 차세대 에이전시(n[EX]t Agency)의 모습은 ‘스마트(Smart)’해야 하며, 이러한 ‘스마트’에 대한 정의는 다음과 같다고 밝혔다.
SMART: Success = ① Modularization + ② Agile + ③ Realtime + ④ Teamwork
이번 편에서는 ‘스마트’를 구성하는 개별 요건에 대해 구체적으로 살펴보고 ‘왜(Why)’ 이러한 요건에 도달하게 되었는지를 짚어 보겠다.

1. 아름다운 꿈속을 헤매다 – 구시대의 에이전시
2. 이제는 현실을 자각할 때 – 스마트 에이전시
3. 뱅뱅뱅! – 새로운 시대의 도래
4. 크기는 숫자에 불과하다 – 하지만 그렇다고 중요하지 않은 것은 아니다

① Modularization: #팔방미인(八方美人) #회자정리(會者定離)

과거 에이전시가 봉착했던 데이터의 모호성과 측정의 어려움은 기술의 발전으로 새로운 지평을 열었다. 반면 그간 대표적인 장점이라고 자부하던 세분화와 분업화를 통한 전문화의 이면(裏面)인 ‘사일로(Silo)’ 현상이 난관이 되었다.

석유, 가스 혹은 시멘트 등을 저장하는 거대한 독립적인 탱크형 저장고를 지칭하던 ‘사일로(Silo)’는 브랜드 마케팅 이론의 거장 데이비드 아커(David Aaker)에 의해 ‘독자적인 능력을 갖추고 있어 다른 부서와 협력하거나 활발한 의사소통을 하려는 의자가 부족한 현상, 혹은 부서 그 자체’를 지칭하게 되어 급격한 분권화의 문제점을 집약하는 용어로 재정의되었다. 쉬운 말로 ‘서로 간에 담을 쌓는’ 현상으로, 금성에서 온 개발자와 화성에서 온 디자이너의 이야기이다. 이들 서로 간에 소통도 안되지만, 토성 고리에 서있는 기획자가 뭐라고 외쳐대는지는 더욱더 알아들을 수 없으며, 자신들의 전문분야에 매몰되어 더 이상 알아듣고자 노력하는 것을 멈추고, 급기야 더 나아가 서로를 배척하기에 이르는 것이다.

이러한 현상은 비단 부서 간에만 국한되지 않고 산업의 전체에 걸쳐 나타난다. 나는 현장에 만무한 이와 같은 사일로 현상의 원인인 분업화를 긍정적으로 발전시켜 극복하는 방안이 바로 ‘모듈화(Modularization)’라고 생각한다. 그렇다면 모듈화(Modularization)와 분업화 혹은 세분화(Fragmentation)의 차이점은 무엇일까.

무엇을 강조하는가에 차이점이 있다고 생각한다. 세분화의 핵심은 ‘분할’인 반면, 모듈화는 단순히 ‘분할’에 그치지 않고 ‘(재)조립’까지 나아간다. ‘모듈(Module)’은 상기 정의에서도 볼 수 있듯이 그 개념 자체에 더 상위의 복잡한 구조를 구성하기 위한 독립적인 단위로서 존재가치를 가진다. 즉, 세분화에서는 분리된 개별 부분이 하나의 완성된 독자적인 존재가치를 갖추는 것이 중요한 반면, 모듈화에서는 다른 모듈과의 연계 및 공존에서 의미를 찾는다. 세분화의 결과가 칼로 벤 듯 모든 면이 매끈한 블록이라면, 모듈은 레고처럼 볼록한 ‘스터드(Stud)’와 움푹 파인 ‘튜브(Tube)’가 있어 다른 모듈과 재결합 되고 조립될 수 있다.

현재 코드에서부터 디자인, 데이터에 이르는 모든 자산이 모듈화 되어가고 있다. 자산뿐만 아니라 그 자산을 다루는 사람들도, 이러한 사람들이 속한 부서들도 모두 일종의 모듈을 이룬다. 모듈화의 가장 큰 묘미는 레고처럼 블록이 단단히 조립 되지만 자유롭게 분리도 되는 것에 있다. 모듈화 된 인력이란, 적극적인 학습을 통해 내 전문분야를 넘어서서 타 분야로의 확장인 ‘스터드’와 반대로 타 분야 전문가의 내 분야 침투에 대한 포용과 이해 같은 ‘튜브’를 갖춘 ‘하이브리드(hybrid)’한 전문가이다. 요새 업계 현장에서 각광 받는 ‘개자이너 (개발자+디자이너)’와 ‘디발자(디자이너+개발자)’가 바로 이런 하이브리드한 전문가가 사람에게 적용된 모듈화이다.

모듈화란, 학습을 멈추지 않고 스스로 성장하고 발전하여 다양한 스터드와 튜브를 갖춘 팔방미인이 한 곳에 고정되지 않고 유연하게 조립 및 분리의 회자정리를 반복하는 것이다.

② Agile: #각양각색(各樣各色) #도원결의(桃園結義)

2000년 초였던 것 같다. 소프트웨어 업체의 이단아들이 ‘애자일(Agile)’이란 말을 주문처럼 사용하기 시작했다. 힘들고 어려운 소프트웨어 개발 과정이 애자일 방법을 사용하면 마법처럼 해결된다는 것이다. 2000년 이후 새롭게 나타났다고 하지만, 애자일을 들여다보면 그 내용은 사실 새로운 것은 아니다. 재야의 고수들이 그 동안 시행착오(試行錯誤)를 거치며 몸으로 익힌 사항을 정리한 것이다. 소프트웨어의 경우도 다른 학문과 다를 바 없이 그 이상(理想)은 요구사항부터 시작해서 설계, 구현, 테스트를 거치면 완벽한 소프트웨어가 개발될 것이라고 생각했다. 그렇지만 사용자의 요구사항은 빈번하게 변경되고 완벽한 설계라고 생각했던 구조는 구현하면서 잘못된 길이었다는 것을 깨닫는 일이 비일비재(非一非再)했다.

이와 같은 애자일 방식은 현재 개발 영역을 넘어 디자인 등 IT 전반에 폭넓게 수용되어, 그 자체가 독립된 개념으로 사용된다. 형용사의 본래 의미를 활용해 ‘좀 더 유연하고 기민한 작업’을 이르는 표현으로 확장된 셈이다.

애자일 방식은 개발의 경우 팀단위로 기획과 개발, 출시와 같은 주기를 짧게 여러 번 반복하며, 환경에 기민하게 대응하고 고객의 니즈(Needs)에 맞게 요구사항을 추가하고 변경한다. 이를 통해 더 빨리 결과물을 내놓을 수 있고, 고객의 피드백에 민첩하게 반응할 수 있다. 각양각색의 팀원들이 소규모의 팀에서 결속력을 다지고 신속한 소통을 통해 프로젝트의 성공과 본인들의 발전을 이루는 것이다.

또 한 가지 주목할 점은 애자일에서는 사람 냄새가 난다는 것이다. 사실 계획대로 되는 것이 없다는 것이 당연하다. 이는 아무리 빈틈 없이 짜여진 완벽한 계획이라 할지라도, 결국 사람이 하는 일이기 때문이다. 개발이든 디자인이든 인력이나 예산, 환경과 다양한 외부 조건에 영향을 받는다. 계획만을 강요하기보다는 모든 것은 불완전한 사람이 하는 일이라는 점을 겸허히 인정하고, 업무수행자의 능력과 여건에 따라 유연하게 대응하도록 배려한다.

밤새 컴퓨터 앞에서 틀어박혀 혼자 코드와 시름하든 프로그래머 뒤에 가려져있는 함께 고민하면서 문제를 풀어나가는 사람을 인정한 것. 그것이 애자일은 혁명이라고 하는 이유이다.

애자일은 그 작동 방식상 모듈화가 필요하다. 즉, 대체로 다양한 부서에서 파견된 직원들로 구성된 다기능팀(Cross Functional Team)으로 운영된다. 실패를 두려워하기보다는 ‘실행하고(Do), 빨리 실패해보고(Fail Fast), 그리고 무엇을 어떻게 개선해야 할지 알게 되고 (Learn), 다시 시도해보는(Redo)’것이다.

애자일이란, 각양각색의 팀원이 도원결의를 이루어 도전을 하고 발전을 하는 것이다.

③ Realtime: #지피지기(知彼知己) #유비무환(有備無患)

데이터를 수집하고 분석하는 우리의 능력은 지난 날 ‘측정이 불가하여 모호했다’고 했던 말이 면구스러울 만큼 기하 급수적으로 진화하고 있다. 머신 러닝(ML; Machine Learning) 및 인공 지능 (AI; Artificial Intelligence) 개발은 인간의 한계에 갇혔던 기존의 분석의 한계를 가뿐히 뛰어넘었다. 우리는 매초 방대한 양의 데이터를 수집할 수 있게 되었고 이제서야 이 데이터의 의미와 잠재적 영향을 이해하기 시작하고 있다. 이 모든 데이터는 채굴되기를 기다리고 있는 원석과 같다. 그리고 이 데이터를 해석할 수 있는 능력이 커질수록 캐럿 수가 높은 빛나는 다이아몬드로 가공할 수 있다.

행동(Action)을 결정하는 주요 기준을 데이터라고 강조하는 ‘데이터 드리븐(data-driven)’은 이미 당연시되고 있다. ‘어떠한’ 데이터에 기반해서 드라이브를 거는지가 중요해진 것이다. 요리에서 원재료의 품질이 중요한 것처럼 데이터의 신선도, 정확성과 적합성이 중요해진 것이다. 데이터라고 다 같은 데이터가 아니다. 실시간 데이터에 대한 갈증이 커진 것이다.

사실 가장 기본적이고 쉬운 논리이다. 고객의 마음을 읽어내면 가려운 곳을 긁어주고, 니즈(Needs)를 채워줄 수 있다. 고객의 마음을 읽기 위해 고객을 알아야한다. 고객을 알기 위해 고객의 의견에 귀를 기울여야 한다. 항상 온라인(always on)이고 늘 연결되어 있는(always connected) 오늘날의 환경에서 고객을 알고자 하면 고객과의 상호 작용에서 발생한 엄청난 양의 데이터에 귀를 기울여야 한다. 웹 검색, 구매 내역 및 소셜 미디어에서 수집 한 기본적인 데이터 외에 IoT(Internet of Things)를 비롯한 새로운 형태와 소스(Source)에서 데이터는 지속적으로 보완되고 있다. 이렇게 풍부한 실시간 데이터와 이를 즉시 분석하고 그에 따라 행동 할 수 있는 능력은 성공적인 마케팅의 필수적인 부분이 되어가고 있다. 왜냐하면 소비자들은 이제 당연히 보다 개인화된 방식으로 고객과 소통하고 그들의 관심사, 선호도 및 위치 등에 최적화 된 프로모션을 제공해주는 기업을 기대하기 때문이다. 고객의 관심사와 선호도는 행동 분석을 통해 규명이 가능하며 변동 추이가 상대적으로 덜 즉각적이지만, 위치 정보는 시간에 매우 민감하다.

출근길에 모바일 디바이스로 신상 구두를 구경하는 여성이 지하철에 탔다. 그녀의 쇼핑 세션은 사무실에 도착하는 순간 강제 종료 될 수 밖에 없다. 지하철이 목적지에 도착하면서 고민만 하다가 구두를 장바구니에 미쳐 담지도 못한 채 쇼핑 세션이 중단된다. 시간이 흐를 수록 그녀가 구매를 완료할 확률을 점점 줄어든다. 해당 브랜드에서 세션이 중단 된 지 15분 이내 프로모션 이메일 혹은 문자를 보낼 경우 구매 가능성은 급격히 신장된다. 모든 것은 타이밍이다. 실시간 데이터를 통해 이 타이밍을 잡아야 한다.

상기 예는 빙산의 일각에 불과하다. 과거 에이전시의 경우 이슈가 발생한 후에 원인을 신속하게 인식하고 적절한 시정 조치를 취하는 빠르고 만족스러운 AS를 제공하는 것이 최상의 서비스로 평가 받았지만, Real-time은 패러다임을 완전히 변화 시켰다. 문제가 발생한 즉시 대응하거나 더 나아가 이슈가 발생하기 전에 예방을 하는 것이다. 톰 크루즈(Tom Cruise)의 마이너리티 리포트(Minority Report)가 마케팅 분야에서는 미래가 아니라 바로 지금, 현재이다.

④ Teamwork: #화룡점정(畫龍點睛)

효율성의 관점에서, 프로젝트에 큰 팀을 배치하는 것에 대한 전통적인 논쟁은 프레데릭 브룩스(Frederick Brooks)의 ‘맨먼스 미신(The Mythical Man-Month)’에서 유래한다. ‘맨먼스(man-month)’란 한 사람이 한 달 안에 달성할 수 있는 작업 단위를 나타낸다. 브룩스가 주장하는 기본 전제는 1인이 1년(12 맨 먼스)이 걸리는 소프트웨어 프로젝트에 12명의 엔지니어를 투입하면 일정을 1개월로 단축 할 수 있다는 논리이다. 프로젝트가 지연될 수록 프로젝트에 더 많은 인력을 추가로 투입하면 일정을 다시 정상궤도에 올릴 수 있다는 믿음은 여기에서 비롯된 것이다.

이 논리의 문제점이자 이 이론을 ‘미신’이라고 하는 이유는 프로젝트에 추가된 인력이 팀의 다른 구성원들과 의사 소통 및 조정 등을 추가로 발생시키기 때문이다. 그래서 인력을 추가로 투입해도 프로젝트를 완료하는 데 걸리는 시간이 실제로 위와 같이 산술적으로 비례하여 줄어들지 않는다는 것이다. 이것은 흔히 브룩스의 법칙(Brooks’s Law)으로 알려져 있다.

이 또한 사실 우리가 사람이기 때문에 발생하는 현상이다. 앞서 예로 든 무생물인 레고처럼 서로 차곡차곡 쌓기만 하는 것으로는 부족한 것이다. 유기체인 사람 간의 조합이다 보니 각 뉴런이 시냅스를 통해 신경전달물질을 주고 받듯이, 소위 말하는 ‘케미(chemistry)’라는 것이 중요하다. 모듈화가 종사하는 전문분야의 경계의 확장이라면, 팀워크는 이러한 기능과 재능을 갖춘 개인들의 정서적인 경계의 확장을 말한다. 팀워크는 모듈화된 개인이 최적의 상호작용을 낼 수 있게 해준다. 모듈화가 찰리 채플린(Charlie Chaplin)의 모던타임즈(Modern Times)의 부품화와 차별화 되기 위해서는 팀워크라는 영혼을 불어넣어 줘야 한다.

레고로 우주선과 해적선을 만들었다면, 팀워크가 바로 화룡점정(畫龍點睛)으로, 비로소 우주선이 비상(飛上)하고 해적선이 바다를 항해할 수 있도록 살아 움직이게 한다. 이과 같이 아리스토텔레스(Aristotle)의 말대로 ‘전체는 부분의 합보다 큰 것(The Whole is Greater than the Sum of its Parts)’이다.

⑤ Success: doesn’t happen to you, it happens because of you

드디어 ‘SMART’의 첫 자이자, 나머지 4가지 요건을 충족하여 이루고자 하는 ‘SUCCESS(성공)’을 논할 수 있게 되었다.

다시 1회차에서 인용했던 피터 드러커(Peter Drucker)의 말을 생각해본다. 기업의 최종적인 목표는 고객 증대를 통한 이윤추구이라고 했다. 그렇다면 모듈화되고 애자일한 개인들을 집합시켜 실시간 데이터를 기반으로 전략을 짜고 민첩하게 움직이면, 기업이 추구하는 목표를 이룰 수 있는 것인가? 만약 그러하다면 에이전시의 역할은 도대체 어디에서 찾을 수 있다는 것인가?

사실 이러한 기대로 많은 기업에 인하우스(in-house) 태스크포스팀(TFT; Taskforce Team)을 두는 것이 유행처럼 번지고 있다. 하지만 기대만큼 성과가 크지도, 그 적용이 원활하지도 않다. 그 이유는 다양할 것이며, 물론 태스크포스가 아무리 소수정예라고 하여도 상대적으로 적은 인원에게 배당되는 지나친 업무량 등을 무시할 수 없다. 하지만 가장 큰 이유는 ‘모든 것이 결국 사람이 하는 일’이기 때문이다. 이 문장을 지금 벌써 세번째 쓰는 것 같다. ‘맨먼스의 미신’에서 알 수 있듯이, 모듈화 된 개인들을 단순 추가하는 것이 능사가 아니다. 모듈화 된 개인을 추가하여 원하는 효과를 내고자 하면, 이들 또한 숙련되고 적재적소에 배치되어야 비로소 제 기량을 펼칠 수 있다. 서로 연습이 많이 된 팀일수록, 합(合)이 잘 맞을수록 일이 빠르고 능숙하다. 전문용어로 표현하자면 ‘보다 효율적이고 효과적이다(more efficient and effective).’

상기 농구전설 마이클 조던(Michael Jordan)의 말처럼 일당백(一當百)의 탁월한 능력을 갖춘 개인도 막강하지만, 탁월한 능력을 갖춘 개인들로 짜여진 팀은 그야말로 무적함대(無敵艦隊)다.

모듈화를 이룰 수 있는 토양을 제공하고 팀워크를 수련할 수 있는 테스트베드로 에이전시만큼 좋은 곳이 없다. 에이전시의 모듈화는 그리하여 두 가지 방면에서 의미가 있다. 한편으로는 각 개별 구성원의 모듈화를 도와 이들이 전문분야뿐만 아니라 협력 분야에 대한 이해와 폭넓은 경험을 갖출 수 있게 하고, 더 나아가 에이전시 자체도 다양한 ‘스터드’와 ‘튜브’를 갖추어 고객의 니즈(Needs)에 맞춰 조립 및 분리가 가능해야 한다. 또한 이러한 에이전시가 비로소 기업의 인하우스 태스크포스팀이 빛을 발할 수 있도록 한다. 점점 세분화되고 전문화된 분야들에 대한 이해도가 있는 인하우스 팀이 바로 기업 쪽의 ‘스터드’이자 ‘튜브’ 역할을 하여 에이전시와의 조립 및 협력이 원활하도록 해준다.

레고도 마구잡이로 조립하면 단순한 레고 더미에 불과하지만, 계획을 갖고 알맞은 블록을 조립하면 우주선도 되고 성도 지을 수 있다. 에이전시는 무한한 데이터 중에 필요한 것을 선별 및 분석하여 이를 바탕으로 치밀한 설계와 계획을 가지고 각양각색의 구성원들의 개별 재능과 특성을 파악하여 배치하고 방향을 제시 한다. 이것이 바로 차세대 에이전시의 가장 중요한 역할이다.

모듈화가 각 구성원이 갖춰나갈 모습이라면, 애자일은 이 각 구성원들이 모였을 때 운영되는 방법이다. 리얼타임 데이터는 이들이 나아갈 방향을 알려주는 나침반이자 지표가 되어주고, 팀워크는 이 모든 것에 생명력을 불어넣을 마법 가루이다.

이러한 다양하고 역동적인 요건의 집합체를 모듈화한 것이 바로 차세대 에이전시의 모습이다.

마치 새로운 얘기 같으면서도 다시 생각해보면 모두가 아는 식상한 내용 같기도 할 것이다. 그렇다. 그래서 이번 회차의 부제가 ‘기본에 충실하자(Back to Basics)’인 것이다. 고객은 자신이 이해 받고 동조를 받으며 존중 받았을 때 가장 극대화되고 편안하고 만족스러운 경험을 한다. ‘고객 경험을 극대화’한다는 말은 결국 사람을 이해하고, 존중하고 배려한다는 것의 다른 표현이다. 이러한 사상(思想)은 인간 사회의 가장 기본이고 세계의 문화권을 막론하고 존재한다.

공자의 ‘기소불욕물시어인(己所不欲勿施於人)’이 그러하며, 영어권 속담인 ‘네가 대우받고 싶은 대로 다른 사람을 대우하라(Do to others as you would be done by).’ 또한 이와 일맥상통한다. 성경에도 누가 복음 6:31과 마태 복음 7:12 두 곳에나 소개 될 만큼 강조가 된다. 애자일은 모두 방식(How)이다. 어떻게 하면 사람을 보다 잘 이해하고, 보다 배려하기 위한 방법론들인 것이다. 아무리 기술이 발전하여도 우리가 잊지 말아야 할 것은 모든것이 사람의(of), 사람에 의한(by) 그리고 사람을 위한(for) 일이라는 것이다.

지금까지의 시행착오는 이와 같이 사람이 중심에 있다는 기본에 초점을 맞추지 않아서 겪은 바가 크다. 차세대 에이전시의 의미와 존재가치는 기술과 데이터 속에 파묻혀 잊혀지기 쉬운 ‘사람’을 자각하고 ‘사람과 기술’ 그리고 ‘사람과 사람’을 연결하는 교두보로서의 역할에 있다.

• 아이뱅크
• 에이전시
• 칼럼